«Финансовый директор должен уметь делать невозможное»

что должен уметь финансовый директор

Для того чтобы чего-то добиться, нужно всегда ставить перед собой амбициозные цели и направлять все усилия и знания на их реализацию, считает наш собеседник, который на протяжении своей карьеры с удовольствием берется за самые сложные задачи. Перед тем как прийти в реальный бизнес, он несколько лет работал консультантом и считает это очень хорошей школой, которая позволила ему приобрести богатый опыт в различных отраслях.

Интервью с директором по экономике и финансам

ОАО «Сибур-Нефтехим» Николаем Переверзевым

– Николай, c чего начиналась Ваша карьера?

– По окончании Киевского военного института управления и связи я получил распределение во Второй Центральный НИИ Минобороны РФ в Твери на должность младшего научного сотрудника. В это же время, в 1995 го ду, корпорация «Российская электротехника» (РОЭЛ) создавала в северо-западном регионе структурное подразделение – АОЗТ «Московская торгово-промышленная корпорация», исполнительным директором которого назначили бывшего сотрудника нашего НИИ.

Несмотря на громкое название никто не знал, как организовать бизнес, поэтому, по замыслу руководства, сначала нужно было научиться эффективно работать самим, а уже потом, на основании полученного опыта, заниматься консультантской практикой. Нам повезло – подобную стратегию на себе уже апробировал сам холдинг с помощью дочерней компании «РОЭЛ Консалтинг», и мы имели возможность пользоваться их методическими материалами и опытом, то есть нам не пришлось «изобретать велосипед».

Сначала меня пригласили на небольшой проект, а когда он закончился, предложили создать отдел консалтинга и возглавить его. Я согласился, наверное, из любопытства, потому что в НИИ меня ждала заранее распланированная карьера – кандидат технических наук, потом (если хватит знаний и трудолюбия) – доктор, а в бизнесе все было для меня некой «терра инкогнита». Было интересно посмотреть, чего я смогу добиться. Кроме того, имидж военной науки в то время сильно пошатнулся.

– Имея техническое образование, сложно ли было заниматься финансовым консалтингом?

– Я всегда любил непростые задачи – чем сложнее, тем интереснее. Если у человека есть хорошая база и желание, то изучить что-либо самостоятельно или с помощью более опытных коллег совсем нетрудно. Я беседовал с людьми, задавал им вопросы, а также, чтобы накопить багаж знаний, читал книги по бухгалтерскому и финансовому учету, менеджменту – до 300–400 страниц в сутки. Ну и, конечно же, непосредственно участвовал в проектах, таким образом набираясь опыта.

– Что входило в Ваши обязанности?

– Сначала необходимо было поставить в компании финансовый и управленческий учет, а затем автоматизировать их.

После двух лет работы мы стали фактически передовыми в Тверской области, у нас был достаточно сильный финансовый и управленческий учет, на высоком уровне методология и автоматизация, и акционеры решили, что пора тиражировать успешный опыт. Дальше началось самое интересное. Когда ты уже достиг некоторых высот, мнишь себя великим, а выйдя на рынок, понимаешь, что проблем гораздо больше, они сложнее, да и уровень решений должен быть совершенно иным, – это отрезвляет. Поэтому приходилось постоянно учиться, и этот процесс не прекращается по сей день.

Уже второй наш контракт был довольно крупным – с ОАО «Афанасий-пиво». Они внедряли у себя SAP/R3, а во время переходного периода хотели вести бухгалтерский и налоговый учет в программе «1С: Предприятие 7.5», которую мы и должны были внедрить. Проект был сложный, наш основной конкурент от него отказался и порекомендовал нас, а мы взялись и довели дело до ума. Потом были другие, не менее интересные проекты, и в течение двух лет мы стали работать со всеми крупнейшими компаниями региона.

Справка

Николай Переверзев родился в 1972 году. В 1994 году окончил Военный институт управления и связи по специальности радиоинженер, в 2001 году – Тверской государственный университет, специальность – «экономист». В 1995–1998 годах работал начальником отдела финансового консалтинга в АОЗТ «Московская торгово-промышленная корпорация». В 1998–2001 годах – финансовый директор ЗАО «ДТ Промэнергомаш». В 2001 году занимал должность начальника отдела финансового консалтинга компании IBS. С 2001 по 2002 год был финансовым директором ГК «Техстройсервис», в 2002–2005 годах – финансовым директором ОАО «Полаир». С 2005 года – директор по экономике и финансам ОАО «Сибур-Нефтехим».

– Почему Вы приняли решение поменять работу?

– Я получил предложение стать акционером и финансовым директором новой компании ЗАО «ДТ Промэнергомаш». Наша компания занималась не только финансовым консалтингом и информационными решениями, но и поставками оборудования, производством, и мне приходилось решать существенно расширившийся круг задач и вопросов. Да и уровень ответственности увеличился многократно.

В течение двух-трех лет мы вышли на федеральный уровень, реализовали несколько очень удачных проектов. После очередного из них (внедрение информационной системы для одного из филиалов «Межрегионгаза») мне предложили перейти в компанию IBS на позицию начальника отдела финансового консалтинга во вновь создаваемое отделение управленческого консультирования.

– А Вас не смущало столь существенное понижение в должности?

– Я считаю этот шаг логичным продолжением своей карьеры. В «Промэнергомаше» акционерам необходимо было принимать решение – оставаться ли компании региональной, но со 100-процентным контролем над ней, или становиться компанией федерального уровня, но поделить контроль со стратегическим партнером. Я считал правильным второе решение, но, к сожалению, оказался в меньшинстве. В это же время поступило предложение от компании IBS, а мне было очень интересно построить передовую консалтинговую практику в хорошо известной IT-компании. Это была еще одна сложная задача.

– Вам удалось ее решить?

– Работать было непросто, потому что компания всегда позиционировалась как поставщик IT-решений. Когда мы приходили к клиентам и предлагали решения из сферы управленческого консалтинга, на первых порах никто не верил, что у нас что-то может получиться. Как это ни удивительно, но получилось. Годовая выручка на сотрудника (или

так называемый коэффициент утилизации) у нашего подразделения была выше, чем у признанных российских лидеров этого рынка. Мы реализовали много сложных интересных проектов, компания собиралась выходить на IPO. Но в 2001 году индекс NASDAQ упал, и с размещением акций пришлось повременить. Руководство приняло решение об объединении нескольких департаментов и сокращении штата сотрудников более чем в 5–6 раз, а я счел наиболее оптимальным вернуться в реальный бизнес. За время работы консультантом я накопил значительный опыт, и мне захотелось применить полученные знания на практике.

– Как повлиял консалтинговый опыт на Вашу дальнейшую работу в реальном бизнесе?

– Моя консультантская практика – это очень сильная школа, потому что мне приходилось сталкиваться с самыми разными ситуациями, решать самые сложные вопросы. Я работал в успешных компаниях из различных отраслей, сотрудничал с яркими, нестандартными людьми. И теперь при постановке любой задачи я четко понимаю, сколько требуется ресурсов на ее выполнение. Я считаю, что это необходимое качество хорошего руководителя. Если же руководитель ставит заранее невыполнимые задачи, он демотивирует подчиненных, эффективность их работы снижается в разы. Искусство управления заключается в том, чтобы, понимая ресурсоемкость той или иной задачи, ставить подчиненным такой срок исполнения, в течение которого они могут ее выполнить при максимальном напряжении сил. И, конечно, контроль, и еще раз контроль исполнения поставленных задач.

– Как Вы попали в «Сибур-Нефтехим»?

– Меня пригласили сюда на должность директора по экономике и финансам. Нужно было решать знакомые моим коллегам по цеху задачи – повышение прозрачности бизнеса, усиление бюджетной дисциплины, улучшение качества и сокращение сроков сдачи отчетности и многое другое.

– Как Вы действовали?

– Мы решали эти задачи не сами, а совместно с холдингом, где качество методологии и финансово-экономических моделей очень высоко. Поэтому методологических сложностей не возникало. Были проблемы с людьми, с пониманием ими конечной цели всех этих методик и решений, в их персональной мотивации.

Нам пришлось научить сотрудников качественному планированию и соблюдению бюджетной дисциплины, иными словами брать на себя ответственность за результат планирования. Руководители подразделений лично отвечают за достоверность и объективность данных, агрегированных в бюджетных статьях, а также за то, чтобы понесенные затраты приносили предприятию максимальную выгоду. Обязательность исполнения бюджета, точность его исполнения и персональная ответственность – это три кита, на которых держится любая эффективная система бюджетного управления. При этом необходимо понимать, что бюджетирование – это всего лишь инструмент для реализации стратегии компании. И если, например, стратегическая цель компании по увеличению рыночной стоимости пошла вразрез с какими-то принципами бюджетного управления, то эти принципы надо менять.

Я предполагаю, что скоро мы перейдем на 2–3-летний цикл планирования. Для сотрудников это будет сложнее, потому что чем прозрачнее становится их работа, тем легче оценить ее конечный результат. Когда нет нормальной системы бюджетного планирования или технологии, основанной на KPI, всегда можно прийти к генеральному директору, изобразить массу реальных проблем, которые сотрудник героически решает. И создается ощущение, что человек горит на работе, а на деле он просто умеет мастерски преподнести несуществующий или незначительный результат. А если есть определенные количественные параметры деятельности, то говорить можно как угодно красиво, но цифры скажут сами за тебя.

Совет начинающему финансовому директору от Николая Переверзева

Финансовый директор должен уметь делать невозможное. Для того чтобы этого достичь, нужно всегда ставить перед собой амбициозные цели и отдавать для их достижения все свои силы и знания без остатка. На основании трезвого расчета не бояться брать на себя ответственность за выполнение задач, пусть даже и чрезвычайно сложных. И помнить, что чем выше ты поднимаешься по карьерной лестнице, тем больше ты администратор и меньше специалист. Во-первых, нужно накапливать знания. А во-вторых, этих знаний всегда должно быть достаточно, чтобы правильно оценить, сколько ресурсов требуется для выполнения какой-либо задачи, и поставить перед подчиненными максимально сжатые, но реалистичные сроки для ее решения.

– Вы пришли в «Сибур-Нефтехим» со своей командой?

– Нет. Я считаю, что заменить команду и работать с теми, к кому привык и кому доверяешь, – это самый быстрый и простой путь, а поэтому неинтересный. Гораздо сложнее и интереснее выстроить отношения с уже сложившимся коллективом. Чем отличается человек из твоей команды от стороннего? Тем, что он понимает, что тобой движет, какие цели ты преследуешь, каким образом ты будешь их достигать. Внешний человек всего этого не знает. Если же ему рассказать, какие ключевые проблемы существуют, что необходимо сделать для их решения, что каждому конкретному сотруднику может принести реализация тех или иных проектов, то сформировать эффективную команду вполне реально и нет необходимости заменять кого-либо. Если человек категорически с какими-то позициями не согласен, я всегда открыт для диалога. Я придерживаюсь принципа максимального демократизма на этапе принятия решения, но если оно принято, то должно быть исполнено четко, качественно и своевременно. И, конечно, необходимо в первую очередь быть требовательным к себе, а затем уже к своим подчиненным.

– Какие свои профессиональные достижения Вы считаете наиболее значимыми?

- В моей первой, консультантской, жизни самый значимый результат - то, что у меня не было ни одного провального, неудавшегося проекта, то есть не было такого случая, чтобы клиент остался недоволен нашей работой. Хотя некоторые победы и были «пирровыми», то есть количество вложенных ресурсов превышало отдачу от проекта. В бизнесе же все довольно просто - результаты компаний говорят сами за себя. Но я очень горжусь тем, что мне удалось сохранить нормальные человеческие отношения практически на всех предыдущих местах работы, и если возникнет какая-то сложная ситуация, то я уверен, что мои бывшие коллеги, где бы они ни работали, всегда мне помогут.

Источник: fd.ru

Категория: Финансы

Похожие статьи: